Bao nhiêu chi nhánh ngân hàng là đủ?

Ông Nguyễn Đức Hưởng, Tổng giám đốc LienVietBank, trò chuyện với VnEconomy về kế hoạch mở rộng này.

Thưa ông, tại các thành phố lớn của Việt Nam hiện nay có câu: “Ra ngõ gặp ngân hàng”. Ông có thấy sốt ruột khi ngân hàng mình mới ở điểm xuất phát?

Đúng là “ra ngõ gặp ngân hàng”! Nhưng như thế rất tốt cho LienVietBank. Với lợi thế là người sinh sau và sinh ra trong thời buổi khó khăn, nền kinh tế đang gặp cơn bão tài chính, thay vì “sốt ruột” thì chúng tôi lại thận trọng và bình thản đi thăm từng ngõ để mạnh dạn bước ra xa lộ.

Năm 2008 là năm hầu hết các ngân hàng thương mại có khó khăn do ảnh hưởng của lạm phát, thanh khoản, đầu tư chứng khoán, bất động sản… LienVietBank cơ bản không vướng những khó khăn đó, đồng thời, cũng đã tranh thủ được những lợi thế đó, “kinh doanh trong khủng hoảng” và cụ thể hóa vào kết quả kinh doanh.

Chỉ trong vòng 4 tháng  đầu tiên, tổng tài sản đạt trên 7.000 tỷ đồng, lợi nhuận đạt trên 200 tỷ đồng, tổng huy động vốn đạt trên 4.000 tỷ đồng. Chúng tôi đã may mắn khi điểm xuất phát là năm 2008!

Ngoài lãi suất, chất lượng dịch vụ, ông nhận định thế nào về cạnh tranh mạng lưới giữa các ngân hàng?

Trong ba yếu tố cạnh tranh trên, chúng tôi đặc biệt quan tâm đến chất lượng dịch vụ sản phẩm, bởi thực trạng ngân hàng Việt Nam đang “thừa ngân hàng nhưng thiếu dịch vụ sản phẩm”.

Còn về cạnh tranh mạng lưới, chắc chắn thời gian tới ở Việt Nam sẽ không chỉ ra ngõ là gặp mà còn là ngân hàng “chồng” lên ngân hàng. Với LienVietBank, chúng tôi chú trọng đến mạng lưới khách hàng hơn là mạng lưới chi nhánh.

Một số ngân hàng khi lập một chi nhánh mới đặt hẳn mục tiêu phải có lãi sau 6 tháng. Còn LienVietBank thế nào?

Bất cứ hoạt động nào cũng phải có mục tiêu cụ thể và lộ trình để đạt được mục tiêu, như các ngân hàng bạn đã làm là hợp lý. Riêng LienVietBank đặc biệt quan tâm đến tính hiện thực của mục tiêu đấy thì mới quyết định thành lập chi nhánh.

Đi cùng với phát triển mạng lưới là yêu cầu nhân sự. Với một ngân hàng mới khởi đầu như LienVietBank, đáp ứng yêu cầu đó có khó khăn không?

Nhân sự là một trong bốn yếu tố quyêt định sự thành công trong cạnh tranh hoạt động ngân hàng nói chung, gồm quy mô nguồn vốn, công nghệ hiện đại, quản trị nguồn nhân lực, quản trị chiến lược theo chuẩn mực quốc tế. Vì vậy, nhân lực bao giờ cũng là khó khăn chung không chỉ của riêng ngân hàng nào.

Trong điều kiện hiện nay, do nền kinh tế có những khó khăn nhất định nên việc tìm kiếm nhân sự giỏi và giữ được nguồn nhân lực đáp ứng nhu cầu kinh doanh, tuy khó khăn vẫn còn đó nhưng mức độ đã giảm hơn.

Tiêu chuẩn nhân sự của LienVietBank là trước hết phải có đạo đức nghề nghiệp, có tâm sạch và có tầm thực thi nhiệm vụ. Chính vì vậy, chúng tôi đang xây dựng “Quỹ dự trữ nhân sự” bằng cách triển khai chương trình Vườn ươm Nhân tài LienVietBank với đối tượng là con em cán bộ, cổ đông ngân hàng và các em sinh viên.

Liên quan đến câu chuyện nhân sự, thời gian qua hệ thống ngân hàng có sự xáo trộn nhất định, LienVietBank có trong câu chuyện này không?

Chúng tôi xác định rõ lao động là “hàng hóa” nên mọi sự xáo trộn nhân sự đều có thể xảy ra. Tại LienVietBank, chúng tôi đã thực hiện những tôn chỉ rõ ràng: “Sống bằng lương, giàu bằng thưởng, tăng trưởng cùng thương hiệu”. Một khi đã trở thành thành viên tại LienVietBank thì cơ hội thăng tiến luôn rộng mở. Đồng thời, chúng tôi luôn có phương án đào tạo, thay thế chuẩn bị cho sự xáo trộn nhất định nếu diễn ra và đảm bảo cho yêu cầu đổi mới, phát triển kinh doanh.

Trở lại với việc phát triển mạng lưới, đã có một cuộc đua diễn ra những năm gần đây. Theo ông, như thế nào là đủ và đâu có thể là điểm dừng, ngoài hạn định mang tính pháp lý?

“Đủ” và “dừng” là 2 khái niệm mang tính triết lý khó xác định được cái đích cụ thể cho mỗi con người và doanh nghiệp, vì 2 từ này liên quan sâu sắc đến tâm lý con người và hoạch định chiến lược.

Riêng đối với mạng lưới ngân hàng, ngoài yếu tố pháp lý thì khái niệm “dừng” và “đủ” chỉ thực hiện được khi diễn ra hoạt động mua bán, sáp nhập và tất cả các ngân hàng có sự liên kết cùng phát triển.